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为什么投资道场不会改变你的组织

Joel Norman |领导敏捷
乔尔·诺曼 高级顾问/技术专家
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这个标题可能吸引了两类人——那些想知道古代武术在组织变革管理中扮演什么角色的人。不,这不是解决冲突的问题。

第二组人员是那些参与变更管理的人员,他们已经了解Dojo是一个沉浸式学习环境,它关注于提高团队的技能和生产产品。

道场之所以成功,是因为它们创造了限制更广泛组织的影响力和专注于最大限度地学习的局部场地和条件。这些学习环境采用不同的格式,但大多数都面临着Dojos单独无法克服的类似挑战——阻碍Transformation的挑战。

一年多以前,我为一家F500公司执行了一些飞行员道场。在第一个Dojo试验中,我们的目标是使用极限编程技术构建一个简单的RESTful API(应用程序编程接口)(测试驱动开发,测试自动化,配对,持续集成,交付,和部署,等等)与一组大学毕业生在3周内交付生产软件。

Dojo的结果实现了,并发现了以下挑战:

  1. 虽然代码是在5个工作日内编写的,但是组织的开销增加了25天来管理官僚机构和部署的编排。这种极端的等待让团队中的开发者感到沮丧,导致一些人大声游说新雇主。
  2. Dojo通过将这些个人从更大的组织及其文化和实践中隔离开来,为学习创造了大部分的空间和条件。Dojo参与者预测,在Dojo完成之后,团队成员将重新进入不提倡极限编程的组织,而这种学习经验将是一种浪费。从他们的观点来看,他们的事业并没有什么真正的改变,现在他们知道了更好的方法,无知的无知消失了。对任何人来说,这都是令人沮丧的!
  3. 如果不先修复组织,就扩展dojo将是一种浪费。

(编者注:此反馈与Dojo赞助商共享,Dojo校友在实际XP团队中找到了新角色)

道场在当地是成功的,因为他们有能力提供本地化的空地和条件,以实现巨大的进步。本质上,高层领导允许道场打破规则,但只在道场内部打破规则。这种“大厅通行证”让每个人都兴奋不已,并描绘了一幅它可能会是什么样子的画面——如果大厅通行证可以扩展到整个组织。实际上,当Dojo完成时,大多数人返回到现实中,而在Dojo中学到的技能会退化。因此,这种道场模型提供了希望,但没有产生持久的变化。

在Dojo之外,采用敏捷的挑战(编排、依赖关系、治理不兼容性、公司文化和实践,以及Dojo之前存在的所有其他挑战)等待着返回并困扰参与者。最好的情况是,Dojo校友将继续在组织内奋斗,但更令人担心的是,前Dojo成员了解什么是可能的,并使用那些闪闪发光的新技能离开公司以获得更好的就业机会。任何一种结果都有相同的净影响:组织恢复到以前的行为。

在会议和流行书籍、博客和聊天室中,解决方案是运行更多更好的dojo,忽略组织问题,希望解决那些依赖、编排和文化的组织挑战。对这些挑战的常见响应是在Dojo上加倍努力。它表达在这样一个共同的信息中:

“如果我们公司的人能派更多的团队到我的道场,我们就能改变这家公司,这将是一场it革命!”

这一信息在董事会中得到了分享,在领导层中也得到了信心。是否因为那些推广、运行和交付道场的人和公司获得了更多影响和资金吗?还是因为长期变化的结果被放弃了?或者,这只是对变革所需投资的误解?

不管目的如何,将Dojo的经济投资与Dojo交付的价值联系在一起的指标在哪里? Dojo交付的价值与公司的战略相一致。

所有这些问题都在留言板、餐馆会议和深夜电话会议上产生了反馈渠道,在这些地方,领导们仍然担心道场取得的进展不够,以及为组织增加的可衡量价值。

为了克服诸如编排、依赖关系、文化和任何其他阻碍流的项目等挑战,必须以足够大的规模建立本地化Dojo中存在的清除和条件,以促进永久的持久更改。任何缺少这种补救的东西都会让这些障碍潜伏并诱捕持久的变化。

清除和条件的定标是一种自顶向下、结构化的方法。它不是企业小说中提到的那种美化过的草根运动。努力工作,开秘密会议,忽视公司领导没有与公司的系统和流程保持一致的事实,这将导致维持现状。

相反,要修复您的公司,必须由领导层建立明确的结果,并且必须授权变更管理的系统结构,然后可以使用Dojo来实现这些结果。

最后,我问;“如何将Dojo的通道扩展到整个组织?”我还要提醒大家:“希望不是一个计划,你的公司也不是一个虚构的项目——如果你做错了,会发生什么?”

要了解更多关于我们使用Dojos进行系统性大规模变更管理的独特视角的信息,请查看以下文章:

想要改变文化?有一个计划。

用敏捷提高企业级的可预测性

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